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　　重視貢獻便能使管理者的注意力從自己狹隘的部門、專業及技能轉移到整個機構的經營業績上來．使他更加重視外部世界。只有外部世界才是產生效益的地方。管理者也許個得不重新考慮他的技能、專業、作用、他的部門與整個機構及其目標之間的關系。因此，管理者還必須將委托人或者病人當成白己的客戶來對待，因為機構的產品(不管是有價產品，還是政府政策，或是醫療服務)部是為他們服務的。在經過這么一番考慮之后，管理者對自己該做些什么，怎么個做法，也許會產生許多與過去不同的想法。
　　一家頗有規模的美國政府科研機構幾年前曾發生過這樣一樁事：該機構出版部門的老主任退休了，自30年代該機構成立以來，他就開始在這里工作。他既不是科學家，也不是受過正規工作訓練的作家。他所主持出版的刊物常常因為缺乏學術水準順受到領導的批評。新來的主任是位科學著作的撰稿人，且多才多藝．于是出版的刊物立即面目一新，具有很高的學術水準。然而，出人意料的是，一向是這些刊物的主要讀者的那些科學團體卻不再想讀這些刊物了。多年來一直與該科研機構密切協作的一位大學的德向望重的科學家最后對該機構的行政主管說道：“你們的前主任是“為”我們寫文章，而新主任卻將我們當成了寫文章的‘對象’。”
　　老主任在時曾經問自己道：“我能為機構作些什么具體的貢獻?”他得到的答案是：“我可以用我自己的工作讓外界的年輕科學工作者了解我們的機構，使他們對機構發生興趣，吸引他們來此地為我們工作。”于是他在介紹機構時，著重抓主要問題．抓關鍵決策，甚至對機構內部的一些重大爭論也不放過。正因為如此，他常常與機構的行政主管發生正面沖突．但是老家伙從不讓步。他總是這樣說；“檢驗我們的出版物是否成功，標準不應該是我們自己是否喜歡，而應該看有多少年輕科學家因為讀了我們的刊物而想到我們的研究所里來工作。”
　　提出“我能作什么貢獻?”的問題，實際上就是要控掘工作中未曾開發的潛力。在很多場合被大家認為是杰出表現的那些工作，若與充分發揮潛力后可作的貢獻相比較，往往只是極小的一部分。
　　美國一家人商業銀行的代理部雖然工作單調乏味，但卻是個盈利部門。該部為各公司的證券買賣進行登記，充當股票過戶轉賬代理。并收取服務費。它還負責將股東名冊記入檔案，定期發放紅利，以及其他許多類似的日常事務。這些工作要求高度的精確和效率，但卻很少需要想像力。
　　這種局面一直持續到有—天紐約—家大銀行新主任的一位代理部副總裁提出這樣的問題：“代理部到底可以作什么貢獻?”接著，他就發現：在工作中他們有機會直接接觸客戶單位的高層財務主管們，而對銀行各項服務的購買決定權”就在他們的手中，這種情況對代理部開展工作是極為有用的。當然，代理部本身的上作必須首先干好。但是，就像這位新副總裁所看到的那樣，該部在為銀行各類服務招徠顧客方面還有極大的潛力可以發揮。在這位副總裁的領導下，原先只是精于搞登記的代理部現在居然成了全行推銷工作做得最為成功的一個銷售部門了。
　　如果管理者不能做到捫心自問“我到底可以作哪些貢獻?”的話，那么他在工作中就不會有遠大的目標，甚至還可能會將目標搞錯，而且持別容易對“貢獻”一詞作狹義的理解。
　　從上面的兩個例子不難看出，“貢獻”一詞在不同的場合有
　　不同的含義。一般機構對成效的要求往往表現在以下三個大而：直接成果；樹立新的價值觀及對這些價值觀的重新確認；培養與開發明天所需要的人才。如果在成效個缺少這三方面中的任何一個方面，那么機構就會衰敗甚至垮臺。因此，管理者若想作點貢獻，就必須在這三方面下功夫。不過在這三者之中，哪個最重要，哪個其次，那就要看管理者本人的情況，他所處的地位及機構本身的需要了。

　　一般來說，機構的直接成果總是顯而易見的。對企業而言，直接成果就是經濟成果，諸如銷售與利潤。對醫院來說，那就是對病人的護理及治療。不過即使是真接成果，也不總是十分明確的，上而提到的那位銀行代理部副總裁的例子就是—個很好的說明。如果對直接成果是什么，管理者白己也不清楚，那就沒有什么成果可談了。
　　英國國營骯空公司的效益(或者說缺乏效益)便是個例子．政府將這些航空公司作為商業企業來加以管理，但這些航空公司又是英國國家政策和維護英聯邦團結的一種手段，同時它們在很大程度上又一直是英國航空工業的生存與發展的資金來源。這些航空公司被夾在這三種直接成果的不同想法之中、最后哪一種成果都沒有得到。
直接成果總是最重要的，機構的生存需要這些直接成果，這就好比人體內的營養需要熱量一樣。不過，機構也需要對一些價值觀有所承諾，并需要反復對它們加以確認，這就如同人體需要維生素們礦物質一樣。機構必須要有自己的主張和想法，要不就會發生混亂相造成癱渙，機構就會解體。就企業而言，對價值觀的承諾也許就是指加強技術領導．也許是指為美國家庭尋找對路的產品和服務，也可能是指幫助這些家庭能以最低廉的價格買到質量最好的產品和服務。
　　對價值肌的承諾，與其他成果一樣，也并不總是十分明確的。
　　美國農業部多年來一直受到兩種根本對立的價值觀的影響：一個是要提高農業生產率；另一個是要加強“家庭農業”，并要將家庭農業建成國家農業的支柱。對前種價們觀的承諾使同家朝著農業工業化的方向發展，使美國的農業向高度機械化、大規模商業化的力向發展。對第二種價值觀的承諾卸表現出一種懷舊感，支持生產力低下的農業無產階級。由于農業政策在這兩種不同的價值承諾之間搖擺不走．迄今為止已花掉了大量的資金，但卻收效甚微。
　　最后，管理者的貢獻會受到自然減員的影響，而機構在很大程度上正是克服這一局限性的一種辦法。如果一個機構不能長期維持下去，那就意味著失敗。因此，機構必須要為未來提供善于管理的人才，必須要充實人員培訓基金，不斷地更新其人才資源。我們的下一代應該能夠繼承我們的艱苦作風和所作的貢獻．并在此基礎上為他們的下一代準備一條“更高的”基準線。
　　機構如果只注意維持今天已經取得的成就，只滿足于今天看問題的眼光，那么它就會喪失適應新環境的能力。在人類眾多的活動中。唯一一條永恒的規律就是變化，因此，只滿足于今天的企業，在變幻無常的明天就會感到難以生存下去。
　　管理者若能強調作貢獻，這對人才開發將是一股強大的動力，因為他們總是會設法去達到那些要求的。立志要作貢獻的管理者還可以幫助那些與其—塊工作的人將目光放得更遠，這樣也就提高了他們的工作水準。
　　一家醫院的新任院長主持了他的首次院務會議，滿以為一件棘手的事情總算得到了圓滿的解決，沒想到一位同仁突然提出了一個新的問題：“如果布賴思護士在的話，她會對此解決辦法感到滿意嗎?”于是大家又爭論開了，直到一個新的、更富于進取性的解決方案被一致達成后，爭論才算平息了下來。
　　院長后來才知道，布賴恩是位長期在醫院里工作的護士，她并不是一位出人頭地的護士，也從來沒有當過管理人員。然而，每當一項護理病人的決定下達到她所在的
　　病房時，布賴恩護士總要問道；“我們在幫助病人方面是否巳盡了自己的最大努力?”由于布賴恩護士所護理的病人狀況良好，康復得較快，久而久之整家醫院部開始采用起所謂的“布賴恩原則”，都學會了向自己提出這樣的問題：“為貫徹辦院的宗旨，我們是否正在盡自己的最大努力、作出自己的最大貢獻?”
　　盡管市賴恩護士早在十年前就已經退休了，但她對自己所提出的工作要求卻仍然對那些在專業和職位上比她高的人起著作用。
　　對貢獻的承諾就是對卓有成效的承諾。沒有這種承諾，管理者就等于沒有盡到自己的責任，等于是玩弄了與其一塊工作的人們，這樣就會使機構的工作受到損失。
　　管理者工作中最常見的失敗就是未能或不愿意去適應新職位的要求。一個管理者如果只滿足于自己那老一套的工作方法．那他肯定是要失敗的。道理很簡單：工作成果的表現形式不同了，表示工作成效的二個方面之間的相對關系(重要性)也發生了變化．于是他所作的貢獻也應該跟著變化。一個不理解這些變化的管理者就會采取錯誤的方式來做錯誤的事情，雖然他所做的正是他過去一直在做的事情，而且在過去都取得了成功。
　　這就是為什么不少能干的答理音二戰期間來到華府 (即美國政府機構)工作時，往往做不好工作的道理。華府是個“政治機構”，那些過去刁慣于我行我素的人突然發現自己成了這架“大機器”中的一個“小齒輪”．由此感到十分不習慣。不過也有不少人，他們沒有政治經驗，也沒有在兩個人以上的律師事務所里干過工作，卻用自己的行動證明自已是卓有成效的華府管理者。羅伯持·B·舍伍德是國防情報局卓有成效的局長，他還寫了一本關于如何有效使用權力的書．取名叫《羅斯福與霍普金斯》，該書影響深遠，而他本人原先卻只是一位劇作家，他原先的 “機構”也只有一張書桌及一架打字機。
　　戰時在華府能有所作為的人都十分重視作貢獻。正因為有這個要求．他們才能適應新的工作．才能對不同工作的三個價值面作出適當的調整。那些失敗者往往工作得很辛苦，但他們未能向自己提出新的挑戰，也沒有覺得非要再去適應新的工作要求不可。
一位60歲才成為一家全國性大型連鎖零售商店總裁的老人可說是個杰出的成功事例。此人20多年來一直是這家大連鎖店的第二把手，他心滿意足地在另一位性格外向、富于進取、但卻比他小好多歲的上司的領導下工作，從不奢望有一天自己會當總裁。可是，他的上司突然去世了，于是這位忠心耿耿的副手就被推上了總裁的位置。
　　他過去是搞財務的，對數字特別擅長，比如成本制度，采購及庫存，為新開設的連鎖店調撥資金，客流量研究等等。而對人員問題，他往往只有模模糊糊的抽象概念。但當他突然當上總裁之后，他就問自己道：“我可以做哪些別人無法做的事，以便讓公司的面目煥然一新?”他得出結論：真正重大的貢獻就是為公司培訓好未來的經理。公司一向為自己訓練管理人員的政策而感到驕傲。“但是，”這位新上任的哲理者爭辯道：“政策本身并不是—種成效，我的貢獻就是要讓這項政策真正落到實處。”
　　自那以后，每周三次，吃過午飯回辦公室時，他便順道來到人事部，每次隨意取走八到十份年輕管理人員的檔案。回到辦公室，他便翻開第一份檔案，瀏覽一遍后，就給此人的上級掛了個電話。“羅伯遜先生，我是公司的總裁，在紐約給你打電話。你手下有位年輕人，名叫喬·瓊斯．十午前你曾推薦他去搞些新產品開發工作．以便讓他獲得一些這力面的經驗，你為什么至今還不行動?”說完他便放下電話。
接著，他打升第二份檔案，再給也另—個城市的一位經理打電話；“史密斯先生，我是紐約總部的總裁，我知道你曾建議手下的一名叫迪克·羅的年輕人去做一項可以學到庫存管理知識的工作。我注意到你不僅這么說了，而且也這么做了。我想告訴你，你們重視培養年輕人，我對此感到十分高興。”
　　他在總裁的位置上只干了幾年，后來使退休廠。可是十多年后的今天，那些過去從來不曾與其相識的管理者都不約而同地、也是非常公正地將公司這十多年來的巨大成功與發展歸功于他。
　　羅伯特·麥克納馬拉就常向自己提出這樣的問題：“我能作什么貢獻?”這在很大程度上解釋了為什么他當國防部長時工作極其稱職有效。當肯尼迪總統于l 960年秋將他從福特汽車公司調任到內閣接受這一最為困難的職務時，麥克納馬拉思想上毫無準備。
　　麥克納馬拉在福特汽車公司時，一直負責公司內部事務，對政治可說是—竅不通。那時有關與國會聯絡的事項，他都讓下屬去干。可是上任才幾個星期，他就意識到要當好國防部長離不開國會的理解與支持。因此．他就強迫自己去做原先很不習慣的事：改善與國會的關系，與國會各委員合中一些有影響的議員發展個人友誼，熟練掌握國會內部明爭暗斗的一些持珠技巧。在與國會打交道中，他還不能說巳取得了完全的成功．但他在這方面肯定已經比過去任何一個前任做得更好。
　　麥克納馬拉的故事足以說明：管理者職位越高，外界對他是否能作貢獻所起的作用也就越大。通常來說，要改善與外界的關系，除了管理者以外，機構中沒有其他人可以起到更好的作用。
　　在當今美國大學校長中，最大的毛病也許就是只將注意力集中在內部管理及籌集資金等事務上。在一些有名的大學里，很少有校長愿意與學生保持接觸的，盡管學生是大學里的“客戶”。學生與管理部門的疏遠自然成了學生不滿意的主要因素，而恰恰就是這—因素在1965年造成了類似加州大學伯克利分校的學生騷亂。