卓有成效的管理者懂得如何充分發(fā)揮人的一切優(yōu)勢。他知道如果抓住缺點(diǎn)和短處不放是干不成任何事情的。為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，管理者必須懂得如何充分地使用一切現(xiàn)有的力量，包括周圍同事的力量、上級的力量以及自己的力量。利用好這些力量可以給你帶來真正的機(jī)會。充分發(fā)揮優(yōu)勢就是機(jī)構(gòu)存在的唯一目的。發(fā)揮優(yōu)勢自然不能幫助我們克服每個人都存在的缺點(diǎn)和短處，但它可以使這些缺點(diǎn)和短處顯得無關(guān)緊要。發(fā)揮優(yōu)勢的主要目的就是要充分調(diào)動每個人的力量，共同來完成任務(wù)。

要用人所長

　　在這個問題上，管理者首先遇到的一個挑戰(zhàn)就是如何配備自己的人員。卓有成效的管理者在聘用和提升有關(guān)人選時，考慮的是這個人能干些什么。他在做這種人事決策時，考慮的是如何充分發(fā)揮他們的長處，而不是他們的短處。
　　當(dāng)有人告訴林肯總統(tǒng)，他新任命的總司令格全特將軍有貪杯的毛病時，林肯回答道：“要是我能知道格蘭持將軍喝的是什么品牌的酒的話，我就會向其他各位將軍也各送上一桶。”林肯是在肯塔基和伊利諾伊州邊境長大的，他不可能不知道喝酒的危害。然而他也知道，在所有的聯(lián)邦政府將軍中，只有格蘭持被證明是有能力運(yùn)籌帷幄、決勝千里之外的。事實(shí)也證明，任命格蘭持將軍為聯(lián)邦軍總司令己成了南北戰(zhàn)爭的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。　　這是一次非常成功的任命，林肯的用人政策是求其能發(fā)揮專長，而不是考慮他必須是個“完人”，
　　不過林肯也是經(jīng)過—番周折之后才學(xué)會這種用人之道的。在任命格蘭持之前，他已連續(xù)任命過三四位將軍，他們最突出的共同點(diǎn)就是沒有什么重大的缺點(diǎn)。結(jié)果，從1861年到1864年整整三年的時間里，北方雖然擁有人力和物力方面的巨大優(yōu)勢，在戰(zhàn)場上卻沒有取得任何進(jìn)展。相比之下，統(tǒng)帥南方聯(lián)軍的李將軍卻會用人之長。李手下的每位將軍，包括“石壁”將軍杰克遜，都有明顯的大大小小的缺點(diǎn)。但是李將軍卻認(rèn)為他們的這些不足之處無關(guān)大局，這一看法當(dāng)然非常正確。他手下的這些將軍，各自在某個方面都有所專長，而李只是充分地、有效地使用了他們的這些優(yōu)勢。結(jié)果，林肯所任命的那些“完美無缺”的將軍一次又一次地?cái)≡诹死顚④娛窒履切┲挥小耙患贾�長”的人的手里。
　　不管是誰，在任用一個人或配備一個班子時，如果只想避免短處，那么他所領(lǐng)導(dǎo)的組織最終必然是平平庸庸的。想找到只有長處沒有缺點(diǎn)、具有種種才能的人的想法是不切實(shí)際的(不管稱他們?yōu)椤巴耆恕薄ⅰ俺墒斓娜搿边�是“能適應(yīng)各種環(huán)境的人”，或是通才)，有了這種想法，其結(jié)果假如還不至于造成不稱職、不勝任的話，那起碼也會導(dǎo)致工作成績平平。人的能力越強(qiáng)，缺點(diǎn)就越多，這就好比是山峰越高，峽谷就越深。人不可能在各方面都很突出。與整個人類的知識、經(jīng)驗(yàn)和能力相比較，即使是最偉大的天才也不能說已經(jīng)取得了成功。世界上根本就沒有“全能”的人，要“能”也只是表現(xiàn)在某個方面。
　　如果管理者比較在乎下屬不能干什么，而不太關(guān)心他們能干什么，因此就會刻意地去回避缺點(diǎn)，而不考慮如何發(fā)揮他們的長處，像這樣的管理者自己就是個軟弱無力的人，他甚至?xí)�將別人的長處當(dāng)成對自己的一種威脅。可是從來沒有哪一位管理者因?yàn)槠湎聦俟ぷ鞣Q職有效而使自己受到了傷害。關(guān)于管理者的稱職有效，美國鋼鐵工業(yè)的老祖宗安德魯·卡內(nèi)基的墓志銘上的一句話可以說是再好不過的注解了：
　　“這里躺著的人，懂得如何使能力比自己強(qiáng)的人在他的手下充分發(fā)揮作用。”
　　話又說回來了，那些人能力強(qiáng)，也是因?yàn)榭▋?nèi)基能夠發(fā)現(xiàn)他們的長處，并使他們有用武之地。這些鋼鐵業(yè)的管理者各有專長、各盡所能、各司其職，而卡內(nèi)基只是他們的卓有成效的管理者罷了。
　　還有一個故事可以說明羅伯持·E·李將軍是如何充分發(fā)揮他人的長處的。他手下有位將軍由于不服從命令而打亂了李的整個計(jì)劃，那位將軍這樣做已經(jīng)不是第一次了。在一般情況下比較善于控制自己脾氣的李將軍這次大發(fā)雷霍。等他稍為平靜下來后，一位助手恭敬地問他道：“你為什么不撤他的職?”李吃驚地回過頭來．看著他的助手說道：“多么荒唐的問題！把他撤了，叫誰去打仗?”
　　卓有成效的管理者懂得這么一個道理：員工領(lǐng)取工資是因?yàn)樗麄兺瓿闪巳蝿?wù)，而不是因?yàn)樗麄冇懙昧松纤镜臍g心。他們還懂得只要女主角能吸引看戲的人，那么她愛怎么發(fā)脾氣都沒關(guān)系。假如她的脾氣就是她演出成功的因素的話，那么歌劇院的經(jīng)理就只好忍氣吞聲一點(diǎn)，否則他就別在這里干。只要某人是位第一流的教師或?qū)W者，至于他是否時得了系主任的歡心，在系會議上是否表現(xiàn)得和藹可親，這并不重要。系主任拿薪金就是為了確保第一流的教師和學(xué)者能有效地做好他們的工作。為達(dá)此目的，如果管理人員必須要經(jīng)歷某種不快的感覺，那么這個代價(jià)也并不顯得太高。
　　卓有成效的管理者從來不問這樣的問題：“他與我的關(guān)系怎么樣?”他們會問的問題是：“他能作些什么貢獻(xiàn)7”“哪些事情他可以做得特別出色?”他決不會問：“他有哪些事情做不來?”在為自己的班子配備人員時，他們尋求的是在某一方面特別出色的人，而不是各個方面都過得去的人。
　　尋找人的長處，并設(shè)法發(fā)揮這些長處，這可說是人的一種本能。其實(shí)，在一切“完美的人”“成熟的人”說法的背后，都隱藏著對人的最特殊的天性的一種蔑視，人本能地會將其一切資源都用于某項(xiàng)活動或某個領(lǐng)域，以期取得某個方面的成功。而關(guān)于“完人”的說法，實(shí)際上也就是蔑視了卓越和優(yōu)秀。因?yàn)椋�卓越和�?yōu)秀只能表現(xiàn)在某一個方面，或者充其量也只能表現(xiàn)在個別的幾個方面。
　　興趣廣泛的人是存在的，這大概就是人們所說的“全才”、但能在很多方面都作出杰出的成就的人是沒有的。即使是達(dá)·芬奇，雖然興趣多種多樣，而真正有成就的還是在繪畫上。如果歌德的詩作被遺失了，留下的只是他對光學(xué)和哲學(xué)方面的涉獵作品的話，那么他在百科全書中恐怕連腳注的地位都輪不到。一些偉人尚且如此，更何況我們這些凡夫俗子了。這么說來，除非管理者能刻意發(fā)掘下屬的長處，并試圖在工作中發(fā)揮他們的這些長處，否則的話他將會面臨一種“這個做不了，那個又不能做，到處是缺點(diǎn)，既完不成任務(wù)，又缺乏工作效率”的局面。用人時如果老是堅(jiān)持客觀上不可能達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，或者過多地強(qiáng)調(diào)別人的不足之處，那結(jié)果必然是勞民傷財(cái)。如果說不上濫用的話，那起碼也是錯用了人才資源，重視一個人的長處．也就是要對他的工作績效提出要求。管理者在用人之前首先得問—下自己：“這位先生能干些什么?”要不就會低估別人的實(shí)際能力，那等于是對別人不稱職的表現(xiàn)事先就采取了一種容忍的態(tài)度。管理者如果采取這種態(tài)度對待別人，那是很不慎重、很不現(xiàn)實(shí)的，也是帶有破壞性的。真正“要求嚴(yán)格”的上司(一般說來，能造就人的上司總是要求嚴(yán)格的)總是一開始就能看清某人的長處，了解他什么事情應(yīng)該做得很好，接著就會嚴(yán)格地要求他去把事情做好。
　　過多考慮人的短處，那就會影響機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。機(jī)構(gòu)有—種待殊的手段，它既可以使人的長處得到發(fā)揮，又可以使人的短處所帶來的影響減少到最低限度。能力特別強(qiáng)的人既不需要機(jī)構(gòu)，也不想受機(jī)構(gòu)的束縛。他們覺得自己一個人干最好。而其他大多數(shù)人，由于有種種局限．不可能有那么突出的長處，因此需要借助機(jī)構(gòu)才能充分發(fā)揮自己的效能。在搞人事工作的人員中有這么一句俗話：“你不能只雇用人的‘手’，雇員要來的話，是全身—塊來的。”同樣的道理，人不能只有長處，人的短處也總是跟著長處一塊來的。
　　不過這并不要緊，我們可以對機(jī)構(gòu)進(jìn)行這樣的設(shè)置，以便讓個人的短處只成為與工作和成績無關(guān)的私人小缺點(diǎn)。我們可以將機(jī)構(gòu)設(shè)置得有利于充分發(fā)揮員工的長處。一位精通業(yè)務(wù)的稅務(wù)會計(jì)師，如果是在私人開業(yè)的事務(wù)所里工作，而他又不善于與人打交道，那必然會影響他業(yè)務(wù)的開展。要是在機(jī)構(gòu)內(nèi)部工作，他就可以把自己關(guān)在辦公室里，不必與他人進(jìn)行直接接觸，因此，在機(jī)構(gòu)里工作，既可有利于他發(fā)揮長處，也可使他的短處顯得無關(guān)要。一個小企業(yè)主如果只擅長于財(cái)務(wù)，而不懂得經(jīng)銷，那么他很可能會遇到麻煩。可是在稍大一些的企業(yè)里，一個只在財(cái)務(wù)方面有專長的人，就可以成為十分有用的人。
　　卓有成效的管理者并不是對短處視而不見，他明白雇用約翰·瓊斯是要其發(fā)揮稅務(wù)會計(jì)的專長，而對其與別人相處的能力，管理者本來就沒有抱什么幻想，因?yàn)樗麤Q不會任命瓊斯去當(dāng)經(jīng)理。
　　要與人打交道，完全可以找別人，而第一流的稅務(wù)會計(jì)師更是不可多得的人才。他所能做的事正是機(jī)構(gòu)迫切需要的，而他所做不了的事只是他個人的某種局限性罷了，那根本不可能會影響到機(jī)構(gòu)的效益。
　　這道理說起來很容易，為什么做起來就比較難了呢?為什么善于發(fā)揮長處、特別是善于發(fā)揮周圍人的長處的管理者不太多見?為什么連林肯總統(tǒng)也會在找到格蘭持之前接連三次任命了不勝任的總司令?
　　主要的原因還在于：管理者認(rèn)為其當(dāng)務(wù)之急是填補(bǔ)職務(wù)空缺，而不是安置一個人。因此，通常的情況是：先有職位空缺，然后再找人來填補(bǔ)這些空缺。在這樣的情況下，非常容易被錯誤地引導(dǎo)走上尋找“毛病最少的人”這條路，那就是要找樣樣都好的人。恰恰就是這一做法，不可避免地會導(dǎo)致工作平庸、表現(xiàn)一般。
　　據(jù)說有一種辦法可以“治療”這一毛病，那就是重新設(shè)置職位以安排現(xiàn)有人員。不過這種“治療”辦法實(shí)際上卻比病癥本身更加有害，特別是在一些大機(jī)構(gòu)里更是如此。在大機(jī)構(gòu)中，職位是根據(jù)客觀需要而設(shè)定的，是由任務(wù)來決定的，而不是因人設(shè)事設(shè)置職位的。
　　這一辦法行不通的—條理由是：機(jī)構(gòu)內(nèi)部工作職位的確定和設(shè)置的任何變動立刻會在機(jī)構(gòu)內(nèi)引發(fā)一系列的連鎖反應(yīng)。機(jī)構(gòu)內(nèi)部的職位是相互聯(lián)系、相互依存的，不可能為了要安置一個人而將其他每個人的工作和責(zé)任都作一番變動。如果想根據(jù)人才的情況來設(shè)置職位，那到頭來職位的要求與人的才能之間將會產(chǎn)生更大的矛盾。其結(jié)果是，為了安置一個人，將會使其他十來個人不得不被重新安置工作而忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)。
　　上述情況不僅僅限于在諸如政府機(jī)關(guān)或大公司這樣的官僚機(jī)構(gòu)內(nèi)，在其他機(jī)構(gòu)內(nèi)部也是存在的。某所大學(xué)需要一位教生物化學(xué)初級課程的教師。他必須是一位好教師，—位專家。課程是該學(xué)科的一般原理和基礎(chǔ)知識，專業(yè)性并不太強(qiáng)。盡管教師本人的興趣相愛好并不在這上面，但教學(xué)內(nèi)容是由學(xué)生的需要來決定的，這是每位教師不得不接受的—種客觀現(xiàn)實(shí)。如果交響樂團(tuán)的指揮要找個人來代替首席大提琴手時，他決不會讓一位雙簧管吹極好但大提琴拉得不怎么樣的人來充任此職，盡管此人吹雙簧管的名氣遠(yuǎn)比其他大提琴手來得響亮。道理很簡單，指揮是絕不會為了此人而去重新改寫樂譜的。盡管那位拿工資的歌劇院經(jīng)理懂得要對女演員的脾氣忍著點(diǎn)性子，但只要節(jié)日單上已向觀眾宣布了《托斯卡》這個節(jié)目，他也不會同意隨便更改節(jié)日的內(nèi)容，仍舊會要求她演這出戲的。
　　堅(jiān)持以客觀需要來設(shè)置職位。而不是根據(jù)人來設(shè)置職位，我們這樣做還有一個更為微妙的原因。因?yàn)橹挥羞@樣，機(jī)構(gòu)才能獲得所需的各種各樣人才，才能容忍、甚至鼓勵工作人員中的不同脾氣和不同性格。為了容忍差異，機(jī)構(gòu)里的人際關(guān)系必須建立在以任務(wù)為中心的基礎(chǔ)上，而決不能以人的性格作為建立關(guān)系的基礎(chǔ)。衡量工作成績以及所做出的貢獻(xiàn)必須要有客觀的標(biāo)難。但是，只有在不以人為中心來設(shè)置工作的前提下，才有可能制訂出觀的標(biāo)準(zhǔn)。否則．經(jīng)常可以聽到的將是“誰是誰非?”而不是“哪樁事是對的?”如果這種情況發(fā)展下去，那要不多久，在做人事決定時，就常常會考慮“我喜歡這個人嗎?”或者“他能被我接受嗎?”諸如此類的問題，而不再去考慮“他是不是很有可能會干得非常出色？”這樣的問題了。
　　因人設(shè)置職位必然會出現(xiàn)順從和偏愛的傾向，機(jī)構(gòu)絕對不可以染上這種毛病。機(jī)構(gòu)的人事決策必須體現(xiàn)公平、合理，不能帶有個人因素，否則的話．就會失去能干的人才，或者打擊他們的工作積極性。機(jī)構(gòu)需要各種類型的人才，否則就會缺乏應(yīng)變能力，會失去表達(dá)不同意見的能力。而這種表達(dá)不同意見的能力恰恰就是決策中不可缺少的因素(第七章將對此進(jìn)行專門討論)。
　　常常可以聽到這么一種弦外之音：能籌建起第一流管理隊(duì)伍的管理者通常不會與周圍的同事與下屬保持過分密切的關(guān)系。不能根據(jù)個人的好惡來挑選人才，而應(yīng)當(dāng)看他們能干些什么，看他們的工作表現(xiàn)，決不能看他們是否順從自己。為了選好人才，管理者需要與其較為親密的同事保持一定的距離。
　　據(jù)說林肯就與他的一些關(guān)系非常密切的人員(諸如陸軍部長斯坦頓)保持著一段距離，因此才成為一名卓有成效的最高管理者。富蘭克林·D．羅斯福總統(tǒng)在內(nèi)閣個沒有“朋友”，即使與他的財(cái)政部長亨利·摩根索也保持著一定的距離，盡管在非政府事務(wù)領(lǐng)域中他們?nèi)允鞘�分親密的朋友。馬歇爾將軍艾爾弗雷德·P·斯險(xiǎn)，出于同樣的理由，他們的關(guān)系也保持著一定的距離。他們都是一些熱心腸的、渴望親密的人際關(guān)系的、善于結(jié)交朋友的人，但是他們懂得必須將他們的友誼保持在“公事”的范圍之外。他們認(rèn)為，是否喜歡某人或者贊同他的觀點(diǎn)這并沒有什么關(guān)系，只要不造成矛盾和不和就行了。只要他們與一部分人保持過分親密的關(guān)系，那他們就能建立起一支強(qiáng)有力的、有各種各樣人才組成的管理隊(duì)伍。
　　當(dāng)然，事情總有例外，在某些特殊情況下也的確需要因人設(shè)事。即使像斯隆先生那樣一向不主張因人設(shè)事的管理者，當(dāng)他面對查爾斯·F·凱持林這位天才發(fā)明家時，他忍不住為其設(shè)置了一個工程技術(shù)部門，這就是通用汽車公司早期的工程技術(shù)部。羅斯福也曾打破過各類常規(guī)，讓身體極差的哈里·雷普金斯能作出其絕無僅有的貢獻(xiàn)。不過這樣的例外總是極為罕見的，它只適用于那些有超群的才能、從事非同一般的工作、并取得杰出成就者。
　　那么，卓有成效的管理者應(yīng)該如何來選拔人才而又不致陷入到因人設(shè)事的泥潭中去呢?
　　一般來說，有四條規(guī)則可以遵循：
　　1．首先，他們知道，職位不是上帝或自然而然設(shè)立的，而是由非常容易犯錯誤的人來設(shè)計(jì)的。因此，在設(shè)計(jì)職位時，得要非常小心，干萬不能搞出一些“不可能完成的”職位來，千萬不要設(shè)置出普通人沒法做好的職位來。
　　這類事情時有發(fā)生。有些職位從字面上看還是合情合理的，但實(shí)際上卻難以找到合適的人選。一個接一個頗有才能的人都嘗試了這個職位，但是沒人能夠成功。一年半載之后，所有的嘗試者都失敗了。
　　這樣的職位，我可以肯定地說，開始時都是為某個非同尋常的人所設(shè)置的，它只適合某個人的一些持殊氣質(zhì)。要能勝任此職位，就必須要有各種不同的氣質(zhì)，而這樣的人在現(xiàn)實(shí)生活中是很難找到的。人們或許可以獲得各方面的知識以及各種高超技能，但要他們改變自己的氣質(zhì)卻是談何容易。因此，—個需要具備好幾種不同氣質(zhì)才能做好的職位常常就變成了一項(xiàng)無法勝任的工作，一項(xiàng)致人于死地的工作。
　　總之，這第一條原則就是：如果某項(xiàng)工作已連續(xù)使二三個人覺得無法勝任，而且這些人在過去都曾有過良好的表現(xiàn)，那么我們就有理由認(rèn)為這項(xiàng)工作是不可能做得好的，這樣的職位就必須被重新設(shè)計(jì)。
　　差不多每本關(guān)于營銷的教科書都這么說：銷售與廣告和促銷是聯(lián)在一起的，這三項(xiàng)活動都出同一個銷售主管負(fù)責(zé)。但是—些知名的消費(fèi)品生產(chǎn)廠家的經(jīng)驗(yàn)說明，由一個管理者全面負(fù)責(zé)營銷的做法是行不通的。這項(xiàng)工作不僅需要在實(shí)地銷售(調(diào)運(yùn)產(chǎn)品)方面有很高的效率．而且在廣告和促銷(如何用人)方面也要有很高的效率。這就要求做此項(xiàng)工作的人有各種不同的性格特點(diǎn)，而這些性格特點(diǎn)是很難休現(xiàn)在同一個人的身上的。
　　要當(dāng)好美國—所規(guī)模很大的大學(xué)的校長，也是一項(xiàng)很難勝任的工作。經(jīng)驗(yàn)告訴我們，盡管他們在當(dāng)校長前工作都做得很有成績，但當(dāng)了校長之后工作做得還可以的只是極少數(shù)。
　　如何當(dāng)好一家大型跨同公司負(fù)責(zé)國際業(yè)務(wù)的副總裁，這大概也是—件很難做好的工作。特別是當(dāng)一些分公司或子公司的生產(chǎn)和銷售增長到一定的程度時，比如增長到公司總產(chǎn)銷額的五分之一時，如何協(xié)調(diào)母公司與子公司之間的關(guān)系就成了非常困難、甚至是令人望而生畏的一項(xiàng)任務(wù)。在這種情況下，要么按照產(chǎn)品類別作全球性的重新調(diào)整(就像荷蘭的菲利普公司所做的那樣)；要么按照全球市場的不同社會及經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)，重新組織產(chǎn)銷力量。比如，可將該項(xiàng)任務(wù)一分為三：一個負(fù)責(zé)管理發(fā)達(dá)國家＜美國、加拿大、西歐和日本)的產(chǎn)銷業(yè)務(wù)；一個負(fù)責(zé)發(fā)展中國家(拉美大多數(shù)國家、澳大利亞、印度及近東)；另一個負(fù)責(zé)其余不發(fā)達(dá)國家方面的業(yè)務(wù)。已有好幾家大型跨國公司走的就是這條路。
　　大國的大使今天所面臨的也是這么一種困境。現(xiàn)在的使館已變得如此龐大、如此僵硬，他們的活動也是如此分散，以至于任何哪一位大使都會覺得他沒有時間、也沒有心情來做好他的首要工作：了解駐在國的國情；了解駐在國的政府及其政策；了解該國的人民，同時也讓他們了解并信任自己。盡管麥克納馬拉負(fù)責(zé)五角大樓工作時使盡了他的能耐，但我還是要說美國國防部長之職位是很難做得好的(我承認(rèn)，沒有國防部長當(dāng)然也是不行的)。
　　因此，卓有成效的管理者第一項(xiàng)任務(wù)就是要將自己管轄下的職位都設(shè)置得合情合理。如果經(jīng)驗(yàn)證明職位設(shè)置得不合理，那就不應(yīng)該再去尋找什么天才來做這項(xiàng)不可能做好的工作。相反，管理者應(yīng)該重新設(shè)計(jì)這一職位。不能用天才來測試自己的機(jī)構(gòu)，管理者必須懂得這個道理。只有讓普通人都能做出不平凡的成績來，這才是考驗(yàn)機(jī)構(gòu)好壞之關(guān)鍵。

　　2．用人之長的第二條規(guī)則是確保每個職位既有很高的要求，又有較寬廣的范圍。它應(yīng)該帶有挑戰(zhàn)性、能使你充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢和長處。它也必須有足夠的回旋余地，使你能將與任務(wù)有關(guān)的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為重大的成果。
　　然而絕大多數(shù)大機(jī)構(gòu)并沒有這樣做。他們總喜歡把職位設(shè)置得面很窄，由于工作人員只是被要求在特定的時間來完成特定的任務(wù)，因此，所設(shè)計(jì)的職位面再窄也沒有關(guān)系。然而。管理者的工作不只是將人安置到某個職位上去，任何復(fù)雜職位的要求也總是在不斷地變化著的，有時這種變化會來得很突然，于是一些本來“完全能適應(yīng)”的工作人員—下子又都變得不適應(yīng)了。因此，只有把職位的范圍設(shè)置得大一些、要求高一些時，才能使工作人員在情況有所變化時能去適應(yīng)新的需要。
　　這條規(guī)則對初任職的知識工作者特別適用。剛剛參加工作的知識工作者，更要注意充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢。因?yàn)樗�一開始工作，其標(biāo)準(zhǔn)就已經(jīng)定下來了。這些標(biāo)準(zhǔn)不但將要對他們以后的工作提供指導(dǎo)，而且將是衡量他們的能力及貢獻(xiàn)大小的尺度。只有在正式走上工作崗位之后．他們才有機(jī)會發(fā)揮自己的才能，而在學(xué)校里則只能展示一下自己的才華。要實(shí)現(xiàn)自己的雄心壯志，那只能在真正開始工作之后，比如在實(shí)驗(yàn)室做研究工作，在學(xué)校里事教學(xué)，在企業(yè)里工作，或者在政府機(jī)關(guān)里工作。不管是對剛開始工作的知識工作者本人，還是對機(jī)構(gòu)里的其他同事或上級，自己到底能干些什么，這是必須要了解清楚的一件頭等大事。
　　同樣重要的是必須盡早地搞清楚這個職位對自己是否合適，或者說所從事的工作對自己是否合適。對體力勞動來說，要測試一下某人是否合適做某件工作是既方便又可靠。我們完全可以事先測試出來某人是否適合當(dāng)木工還是當(dāng)機(jī)械工。但對知識工作者來說，都找不到類似的測試方法。腦力勞動所需要的并不是這種或那種特殊的技能，而是—種總體素質(zhì)，這種素質(zhì)只有在實(shí)踐的考驗(yàn)中才能被充分地顯露出來。
　　對一個木工或機(jī)械師的職位，人們都是根據(jù)工藝要求確定的，因此，從一個車間到另一個車間，這一工作不會有什么變化。然而，為了確保知識工作者在機(jī)構(gòu)里確能有所貢獻(xiàn)，機(jī)構(gòu)的價(jià)值觀和目標(biāo)至少與本人的專業(yè)知識及技能顯得同樣的重要。一個年輕人在某個機(jī)構(gòu)里覺得有用武之地，但是到了另外一個機(jī)構(gòu)也許會覺得有勁使不上，盡管對旁觀者來說，這兩個機(jī)構(gòu)表面上并無多大的差異。所以，一個人所從事的第一項(xiàng)工作應(yīng)該既有利于他來測試自己，也有利于他對機(jī)構(gòu)進(jìn)行測試。
　　這條原則不僅適用于各種類型的機(jī)構(gòu)，比如政府機(jī)關(guān)、大學(xué)及商業(yè)機(jī)構(gòu)，并且也適用于同—類機(jī)構(gòu)之間。我還從未見到過有哪兩個大企業(yè)其價(jià)值觀和所強(qiáng)調(diào)的貢獻(xiàn)會是一樣的。學(xué)術(shù)單位的行政領(lǐng)導(dǎo)人對如下這種情況心中十分清楚：—位教師在某所大學(xué)里工作覺得很開心，工作也很有成效。但是當(dāng)被調(diào)到另—所大學(xué)之后，他可能就會產(chǎn)生一種失落感，會變得悶悶不樂。盡管國會中的文官委員會(ctvHservMe　commtssio)試圖讓所有的政府部門都遵守同樣的規(guī)章制度，并用同樣的尺度來衡量這些部門，然而只要這些部門運(yùn)轉(zhuǎn)幾年之后，就必然會帶上各
　　自明顯的個性特征。各個部門都會對其雇員的行為難則提出不同的要求，以幫助這些專業(yè)人員做到卓有成效并有所貢獻(xiàn)。
　　人在年輕時，要調(diào)動工作并不難，這在西方國家中至少是正常現(xiàn)象。然而，當(dāng)某人在問一個機(jī)構(gòu)內(nèi)部呆上了10年或更長的時間之后，再要想調(diào)動就會變得很困難，特別是對那些工作缺乏成效的人更是如此。因此，年輕的知識工作者應(yīng)該早早地向自己提出這樣的問題：“我現(xiàn)在的位置以及我所他的工作能不能充分發(fā)揮我的優(yōu)勢？”
　　要是某人一開始所從事的工作范圍太窄、難度太小，只著眼于如何抵消其經(jīng)驗(yàn)不足．而不重視如何發(fā)揮其長處的話，那么他根本就無法提出上述問題，更不要說回答這個問題了。
　　每次對年輕的知識工作者進(jìn)行調(diào)查，得出的結(jié)果都是一樣的，不管他們是軍隊(duì)里的醫(yī)生，化學(xué)實(shí)驗(yàn)室里的研究員，工廠里的會計(jì)師或工程師，還是醫(yī)院里的護(hù)士。那些對工作充滿熱情、并有所成就的人恰恰就是那些能力正在受到挑戰(zhàn)、并感到有用武之地的人。而一些常常遭受挫折的人往往會以不同的方式抱怨道：“我的能力無法得到充分的發(fā)揮。”
　　有些年輕知識工作者的工作范圍太狹窄，沒有機(jī)會面臨挑戰(zhàn)．因此．他們要么揚(yáng)長而去，要么在工作上毫無成就可言，很快就變得玩世不恭，末老先衰。到處可以聽到管理者發(fā)這樣的牢騷：許多滿腔熱情的年輕人很快就變得毫無激情了。其實(shí)，應(yīng)當(dāng)受到責(zé)備的是他們自己，因?yàn)樗麄儗⑦@些年輕人的工作范圍定得太窄，使他們無法發(fā)揮自己的優(yōu)勢．從而才變得消沉起來。
　　3．卓有成效的管理者在用人時，絕不會只看到職位的要求，他會首先考慮被用之人究竟有哪些長處。換句話說，在決定將某人安置到某個職位上去之前，管理者早就對此人的條件進(jìn)行了充分的考慮，而且在考慮時絕不會只局限于此一職位。
　　這就是為什么大家都廣泛采用今天這種評估程序來鑒別人才、特別是知識工作者的理由。這樣做的目的就是要讓管理者在做出是否讓此人擔(dān)當(dāng)重要職務(wù)的決定之前、先對其有個正確的評價(jià)。
　　盡管幾乎所有的大機(jī)構(gòu)都有自己的—套評估考核人才的程序，可惜這些辦法很少真正被采用過。管理者口口聲聲地說道，他們每年至少要對下屬進(jìn)行一次評估考核。但是，據(jù)我所知，他們自己卻從未被他們的上級考核過。情況通常是這樣：考核的表格一直留在檔案里，而當(dāng)需要作出人事決定時，誰也不會專門為此去翻閱檔案，大家都認(rèn)為那只是一堆廢紙而已。持別是上級，幾乎從來不對下屬進(jìn)行當(dāng)面考核。其實(shí)，這種當(dāng)面考核正是整個制度的關(guān)鍵所在。在為一本有關(guān)管理問題的新書所作的廣告中，我們發(fā)現(xiàn)了問題所在。該廣告語將對下屬的當(dāng)面考核說成是一件最最令上級“難堪的工作”。
　　目前被絕大多數(shù)機(jī)構(gòu)正在采用的那套評估方法，原先只是為臨床心理學(xué)家或研究變態(tài)的心理學(xué)家作診斷用的。臨床醫(yī)生是治病的專家，他所關(guān)心的是病人的毛病，而不是病人健康的方面。他知道病人找他是因?yàn)樗麄冇忻�病。于是他很自然地會將對來者的評估看作是診斷疾病的一個過程。
　　我是在第一次與日本管理界接觸之后才開始意識到這一點(diǎn)的。當(dāng)時，我正在給他們講關(guān)于管理者培訓(xùn)問題的課，我十分驚異地發(fā)現(xiàn)：盡管前來聽課的都是大機(jī)構(gòu)的高層領(lǐng)導(dǎo)人，在他們中間卻沒有任何一個人搞過什么評估。我好奇地問他們?yōu)槭裁床桓阍u估，有一個回答道：“你們的評估只著眼于揭露某人的毛病和短處。既然我們的制度既不可以隨便辭退人，又不能剝奪他提高和晉升的機(jī)會，那么我們干什么還要搞那種評估呢?恰恰相反，們對雇員的短處了解得越少，情況也許會越好。我們需要了解的是一個人的長處以及他能干些什么，而你們的評估對此卻并不感興趣。”西方心理學(xué)家也許并不同意這種分析，但那的確就是每個管理者(不管他是日本人，還是美國人或是德國人＞看待評估的傳統(tǒng)方法。
　　總的來說，日本人所取得的成就也許值得我們西方人去反思印回味。大家都知道，日本人實(shí)行的是“終身雇用的就業(yè)制度”。一旦某人上了某個機(jī)構(gòu)的名單，他就可以根據(jù)其年齡和服務(wù)的期限，在他的工作范圍內(nèi)不斷得到升遷。比如，開始時當(dāng)工人，接著再當(dāng)白領(lǐng)雇員或?qū)�業(yè)人員，然后再當(dāng)行政管理人員，而他的薪水每隔15年便可以翻一番。他不能辭職，也不能被解聘。這一情況將會延續(xù)到45歲，在45歲后工作人員之間才稍稍有差別——極少數(shù)人，出于杰出的能力和貢獻(xiàn)，將被挑選去擔(dān)當(dāng)高級行政職務(wù)。這樣的一種制度怎么能與日本已經(jīng)取得的巨大經(jīng)濟(jì)成就相一致呢?答案很簡單：日本的這種制度迫使他們有意識地去忽視別人的缺點(diǎn)。因?yàn)樗麄儾荒苻o退雇員，于是日本的管理者總是設(shè)法尋找能完成某項(xiàng)任務(wù)的人選。這就是說，他們看人總是著眼了別人的長處。
　　我并不想推薦日本的那種制度，其實(shí)那種制度遠(yuǎn)非完美無缺。在那種制度下，比例很小的—部分已經(jīng)證明自己有能力的人正在做著各種各樣的重要工作，而其余絕大多數(shù)人都得由機(jī)構(gòu)養(yǎng)著。如果我們確想從自己傳統(tǒng)的靈活性中取得更大的效益，那么日本人的這種“見人之長，用人之長”的做法還是值得我們借鑒的。
　　如果上級對下屬的不足之處很當(dāng)一回事，就比如我們的評估工作所要做的那樣，那么這無疑將會毀掉上下級關(guān)系中較為真誠的那部分感覺。許多管理者實(shí)際上強(qiáng)加給他們的這種評估都采取陽奉陰違的態(tài)度，而只按自己的直覺來辦事。在這種情況下，他們把著眼于尋找人的毛病和不足之處的那種評估看作是一件令人討厭的事，那是完全可以理解的。與前來尋求幫助的人討論他的毛病，那是醫(yī)生的責(zé)任。可是誰都知道，病人與醫(yī)生之間的關(guān)是一種職業(yè)性的特殊關(guān)系、它與上下級之間的權(quán)威性關(guān)系完全是兩碼事。這種討論別人的毛病的做法會使在一塊工作變得很困難。因此，絕大多數(shù)的管理者不想采用這種古板的評估方法是不足為奇的。那只是在錯誤的場合下，為錯誤的目的所采取的一種錯誤的工作方法。
　　評估及其背后的指導(dǎo)思想也有過分強(qiáng)調(diào)“潛力”之嫌疑。有經(jīng)驗(yàn)的人都知道：不可能提前去評估某人的潛力，也不可能脫離他正在做的事情去評估另一種完全不同的潛力。“潛力”只是“有希望”的一個代名詞罷了。即使希望繼續(xù)存在，它也可能無法實(shí)現(xiàn)；而另一些人盡管從未顯示出過什么希望(如果僅僅是因?yàn)椴辉�有這種機(jī)會)，但他們實(shí)際上卻做出了成績。
　　真正可以評估的倒是工作成效，真正應(yīng)該去評倍的也是工作成效。這也是必須將職位設(shè)置得面較寬而有挑戰(zhàn)性的另一條理由，另外，這也是為什么個人必須認(rèn)真考慮自己對機(jī)構(gòu)的效益作出什么貢獻(xiàn)的理由，因?yàn)橹挥性跈C(jī)構(gòu)希望工作人員作出具體成績的背景之下，才能恰當(dāng)?shù)厝ズ饬磕硞�人的工作成績。
　　但總還是需要某種形式的評估辦法．否則當(dāng)一個職務(wù)需要某人來承擔(dān)時，就沒法對某人作出正確的評價(jià)。因此，卓有成效的管理者往往需要自己來擬訂一種完全不同的表格。表格一開始便是此人的一段記錄：在當(dāng)前和過去不同階段，機(jī)構(gòu)希望他所能做出的貢獻(xiàn)以及他在各階段中的實(shí)際工作成績。接著，表格便提出以下四個問題：
　　(1)“哪方面的工作他(或她)確實(shí)做得比較好?”
　　(2)“因此，哪方面的工作他有可能完成得較好?”
　　(3)“若想充分發(fā)揮他的長處，他還需要學(xué)習(xí)或獲得哪些知識？
　　（4）如果我有個兒子或女子，我愿不愿他或她在此人手下工作?”
　　(a)“如果愿意，理由是什么?”
　　(b)“如果不愿意，原因是什么7”
　　實(shí)際上，這種評估要比以往的評估嚴(yán)格得多，而且評估的重點(diǎn)又是放在人的長處上。它是以某人能干什么開始的，而他的短處只是作為完成任務(wù)和充分發(fā)揮其長處的某種局限性的面目出現(xiàn)的。
　　與其長處無關(guān)的問題只有一個，那就是(b)。下屬(特別是那些聰明、年輕、有進(jìn)取心的下屬)總是會以某個強(qiáng)有力的上級作為塑造自己的榜樣，所以，如果機(jī)構(gòu)里的某個管理者很有魄力但也十分腐敗的話，那么他將會給機(jī)構(gòu)帶來很大的破壞性。這樣的人若是自己單干，或許會很有成績，就是到機(jī)構(gòu)里來干，只要不給他任何支配別人的權(quán)力，那他也許還可以混得下去。倘若有權(quán)在手，那他就會有破壞性。這就是管理者的缺點(diǎn)會產(chǎn)生重要影響的唯一一個方面。
　　正直的品格本身并不能創(chuàng)造價(jià)值，但如果缺乏正直和誠懇那就有可能會搞糟其他一切事情。所以在這種情況下，缺點(diǎn)就不再是發(fā)揮長處和做出成績的——種局限，它完全可以成為某人失去資格的一個原因。
　　4．用人之長的第四條規(guī)則是：卓有成效的管理者必須懂得，若想利用某人的長處，那你也得容忍他的短處。
　　歷史上絕大多數(shù)偉大的軍事統(tǒng)帥都是自以為是、自我欣賞和以“我”為中心的。當(dāng)然，把這句話倒過來說是不成立的：在現(xiàn)實(shí)生活中也確實(shí)有不少將軍自以為非常了不起，但他們卻從未被作為偉人而載入史冊。在其他領(lǐng)域也是一樣，比如一個政治家若不胸懷大志、立志要當(dāng)首相或總統(tǒng)的話，那他很快就會被人們所遺忘，充不允其量也只能是個有用的、或者非常熟練的政治家而已。自信世界或國家需要他的人是小會滿足于只當(dāng)一名普普通通的政治家的。如果形勢危急、需要帥才的話，那么人們肯定會接受諸如迪斯累里或富蘭克林·D·羅斯福這樣的領(lǐng)導(dǎo)人，而不會在乎他們的態(tài)度是否謙恭。在貼身仆從的眼中大概是沒有偉人可言的。不過產(chǎn)生這種看法的問題卻出在仆從的身上。因?yàn)樗麄兯�看到的主人性格特點(diǎn)實(shí)際上都是一些無關(guān)的因素，這些因素與他們在歷史舞臺上 所要完成的具體任務(wù)是毫不相干的。
　　于是卓有成效的管理者常常會問道：“此人是否在某個重要方面有所特長?此特長與他所要完成的任務(wù)有沒有關(guān)聯(lián)?如果他能在這一方面取得杰出的成就，那會不會給機(jī)構(gòu)帶來重大的變化？”假如答案是肯定的，那么他就會用此人。
　　有一種錯覺，似乎認(rèn)為兩個平庸之輩加在一起就可以達(dá)到一個能人的工作效果。而卓有成效的管理者很少會受此錯覺的影響。他們知道，按通常情況來說，兩個平庸之輩若在一塊工作，其效果還可能不及一個平庸之輩來得好，因?yàn)橛袃蓚�人就會產(chǎn)生內(nèi)耗。他們覺得，要說人的能力，就必須具體到能不能完成任務(wù)。他們不喜歡籠統(tǒng)地說某人是個“能人”，而只會說某人在完成某項(xiàng)任務(wù)方面是個“能人”。這些管理者總是結(jié)合具體任務(wù)來尋找別人的長處，以達(dá)用人之長的目的。
　　這也意味著這些管理者在用人時必須重視機(jī)會，而不能只抓存在的問題。
　　卓有成效的管理者對以下這些論調(diào)尤其不敢茍同：“我不能放棄此人；沒有他，我便會有麻煩。”他們知道，出現(xiàn)“此人不可缺少”的論調(diào)大概有三種解釋：其一，此人實(shí)際上很無能，只有在受到仔細(xì)照顧的情況下才能生存下來；其二，他的長處被誤用來支撐一個自己很難站得住腳的上司；其三，或者是他的長處被誤用來延緩某個重要問題的解決，如果還不是有意要掩蓋這一嚴(yán)重問題的存在的話。
不管是哪種情況，這位“不可缺少的人”應(yīng)該立即調(diào)走才好，否則，這種誤用別人長處的做法將會毀掉此人可能具有的任何長處。
　　在第三章里，我們曾提到過一位采用非常規(guī)手段有效地培養(yǎng)一家大連鎖店的基層管理人員的總經(jīng)理，而他恰恰就是這樣的一個人。只要他聽到別人說起手上有個不可缺少的人，他就會將此人調(diào)離原來的崗位。“因?yàn)檫@意味著，”他這樣說道：“要么他的—上司無能，要么這位下屬不行，也可能是兩個都不行。至于到底是哪一種可能性，當(dāng)然越早弄清楚越好。”
　　總的看來，只有通過對工作成績的檢驗(yàn)，才能選拔出最適合做某項(xiàng)工作的人才，應(yīng)該把這一條作為堅(jiān)定不移的制度。其他一切反對論調(diào)，諸如“他是不可缺少的……“那里的人不會要他的……‘他還太年輕……”，或者“我們從來不派沒有實(shí)際經(jīng)驗(yàn)的人到那兒去”等等，你都可以不必加以理會。不僅工作需要最棒的人，工作有成績者也以自己的行動贏得了機(jī)會。因此，用人要著眼于機(jī)會，而不要去考慮存在的問題，這樣不但會有利于創(chuàng)建一個有效的機(jī)構(gòu)，而且可以激發(fā)工作人員的熱情和獻(xiàn)身精神。
　　倒過來說，管理者有責(zé)任將一貫完不成任務(wù)的人(特別是經(jīng)理)調(diào)離其崗位。否則，他們勢必會腐蝕其他人，而且對整個機(jī)構(gòu)來說也不太公平，甚至對其下屬來講也不太公平，因?yàn)槟切┫聦儆捎谒�的無能而失去了許多可以取得成就的機(jī)會。最重要的是，如果留在原來崗位上，對他本人來說也是夠殘忍的，因?yàn)椴还芩�承認(rèn)與否，他自己也知道無法做好這項(xiàng)工作。他會在壓力和極度緊張的情緒之中逐漸走向自我毀滅，因此，說不定他自己就在不斷地祈盼著能早日離開這一崗位。不管是日本人的“終身任職制”，還是西方各種類型的文官制度，它們都不主張撤換已被證實(shí)的不勝任者，這的確是個嚴(yán)重的問題，我們沒有必要再去犯這樣的錯誤。
　　第二次世界大戰(zhàn)期間，馬歇爾將軍曾堅(jiān)決主張立即撤換沒有杰出表現(xiàn)的將軍們。他認(rèn)為．如果讓這些人來指揮，那是與軍隊(duì)和國家賦予軍人的責(zé)職背道而馳的。馬歇爾堅(jiān)決反對如下這種論調(diào)：“我們找不出人來接替他。”他指出，“最關(guān)鍵的問題是此人無法勝任工作，至于如何去找可以接替他的人，則是下一個問題。”
　　馬歇爾還認(rèn)為，要撤掉某人的指揮權(quán)，這與其說是反映了對某人的看法，倒不如說是對任命他的人的一種看法。“我們只知道此職務(wù)不適合他，”馬歇爾解釋道：“但這并不意味著他干別的事也不行。任命他擔(dān)任此職務(wù)是我的過錯，現(xiàn)在還得由我來給他再找個合適的工作。”
　　總之，馬歇爾將軍在如何才能用人之長方面為我們提供了一個樣板。他在30年代中期擔(dān)任陸軍要職時，陸軍中根本沒有年輕的現(xiàn)役將官擔(dān)任要職。(馬歇爾自己被任命時，離最高年限也只差四個月了。1939年12月31日正好是他的60歲生日，到那時就不可能再被任命了。幸好他是在同年9月1日被任命為陸軍參謀長的。)當(dāng)時，那些未來二戰(zhàn)中的將軍們還都是些初出茅廬的年輕軍官，根本想不到自己會有當(dāng)將軍的一天。而馬爾將他們挑選出來，對他們進(jìn)行了培養(yǎng)和訓(xùn)練。艾森豪威爾是這些人中年齡稍大的一個，但在30年代中期，他還只是個少校。可是到1942年，馬歇爾已經(jīng)培訓(xùn)出——大批美國歷史上最為能干的將軍群。在這批人中，沒有一個是不成功的，而且他們都是第一流的。
　　這是美國軍事史上最偉大的教育奇跡之一，而創(chuàng)造這個奇跡的恰恰就是這么一位外表上缺乏“領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)”的人，他沒有蒙哥馬利、戴高樂或麥克阿瑟那樣的自信，也不像他們那樣富于不可抗拒的魅力。馬歇爾有的卻是原則。“這個人可以干什么?”這是他常常留在嘴邊的一個問題。假如某人能干出些什么，那么他的不足之處就成為次要的了。
　　例如，喬治，巴頓將軍是—位抱負(fù)很大、自視甚高、強(qiáng)硬驃悍的戰(zhàn)事指揮官。但在和平時期，內(nèi)于缺乏職業(yè)軍人和參謀官員必須具備的成功素質(zhì)，他便頻頻遇到麻煩。盡管馬歇爾將軍本人并不喜歡巴頓那種頗為瀟灑的炫耀作風(fēng)，但他還是一次又一次地幫助巴頓解脫了閑境。
　　只有當(dāng)某人的缺點(diǎn)或短處妨礙了他充分發(fā)揮其優(yōu)點(diǎn)和長處時，馬歇爾才會關(guān)心起這些缺點(diǎn)和短處來。他通常是通過給某人以合適的工作或職業(yè)機(jī)會來幫助他們克服這些缺點(diǎn)和短處。
　　30年代中期，年輕的艾森豪威爾才是個少校，可是馬歇爾卻有意將他安置在作戰(zhàn)計(jì)劃部門工作，以幫助他獲得系統(tǒng)的戰(zhàn)略知識。這種知識對一位高級軍事領(lǐng)導(dǎo)人來說是不可缺少的。艾森豪威爾雖然沒有成為一位戰(zhàn)略家、但他卻因此懂得了戰(zhàn)略的重要性，并對戰(zhàn)略計(jì)劃工作產(chǎn)生了某種敬意。這一經(jīng)歷使他克服了某種嚴(yán)重的局限性，使他在做組織和策劃工作時能充分發(fā)揮自己的長處。
　　馬歇爾喜歡提拔最有才干的人，盡管原單位也十分需要這些人。當(dāng)原單位的人——通常都是高級領(lǐng)導(dǎo)人一請求他不要調(diào)走他們，因?yàn)樗麄冊谀抢锸恰安豢扇鄙佟钡娜瞬艜r，馬歇爾總是這樣回答：“這是工作之需要……是此人發(fā)展之需要……也是軍隊(duì)建設(shè)之需要。”
　　在他的一生中，只有過一次例外，那就是當(dāng)羅斯福總統(tǒng)覺得實(shí)在離不開馬歇爾，懇求他留在自己的身邊時，他毅然決定將歐洲最高統(tǒng)帥的職位讓給了艾森豪威爾，自己卻留在了羅斯福的身邊，從而放棄了實(shí)現(xiàn)畢生最偉大的理想的一次機(jī)會。
　　后來，馬歇爾終于意識到(別人也可從他的經(jīng)歷中學(xué)到這一點(diǎn))，每做一次人事決定，就好比是下一次賭注。然而，只要能抓住某人有什么長處這—條，那么至少可以說：你的賭注下得有些道理。
　　對于下級的工作，做上級的應(yīng)有一種責(zé)任感，因?yàn)樗麄冋莆罩�下屬的前程。確保下屬的長處能得以充分地發(fā)揮，不僅是為了把工作做得卓有成效，那也是道義上的一種需要，是管理者必須承擔(dān)的責(zé)任。管理者如果只注重下屬的缺點(diǎn)和短處，那不僅是愚蠢的，也是一種不負(fù)責(zé)任的態(tài)度。盡量發(fā)揮下屬的長處，這不但是管理者必須對機(jī)構(gòu)承擔(dān)的義務(wù)，更重要的是，這也是管理者必須向其下屬承擔(dān)的一種義務(wù)。機(jī)構(gòu)也應(yīng)該為發(fā)揮個人的長處提供方便，盡管個人總會有這樣或那樣的短處和局限性。
　　充分發(fā)揮人的長處顯得越來越重要了，它幾乎已成了機(jī)構(gòu)成敗之關(guān)鍵。腦力勞動的分工在二三十年前還是很有限的。在德國或北歐國家里，要想當(dāng)一名政府機(jī)關(guān)公務(wù)員，就必須要有一張讀法律的文憑，如果是數(shù)學(xué)家，根本就不會被聘用。當(dāng)時的年輕人，若想以腦力勞動來謀生，其可選擇的范圍十分有限，最多只有三四種選擇。而今天面對令人眼花繚亂的各式各樣的職位和工作，知識工作者已有了充分挑選的余地。在1900年前后，腦勞動主要還是局限在一些傳統(tǒng)的領(lǐng)域，諸如法律、醫(yī)學(xué)、教育和神學(xué)。而現(xiàn)在幾乎有好幾百種不同的學(xué)科。另外，各門知識領(lǐng)域也被用到生產(chǎn)實(shí)踐中去．特別是企業(yè)和政府部門，情況更是如此。·
　　因此，今天人們就有可能找到最適合自己能力的工作領(lǐng)域，而不再需要像過去那樣削足適履。而從另一方面來看，年輕人要選擇適合自己的工作崗位也顯得越來越困難了，因?yàn)樗�不一定能得到有關(guān)自己和有關(guān)工作機(jī)會的各種信息。
　　在這種情況下，如何對個人加強(qiáng)引導(dǎo)，幫助他們發(fā)揮其長處就顯得越加重要了。同時，如何使機(jī)構(gòu)里的管理者重視自己及下屬人員的長處，努力地去發(fā)揮這些長處也顯得特別重要。
　　所以，用人之長是卓有成效的管理者所必須具備的一種素質(zhì)，它也是一個單位工作是否有效的關(guān)鍵。這種素質(zhì)對知識界里的個人和社會來說，也同樣是不可缺少的。