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　　今天我們有了電腦，那么關(guān)于決策的這些原則是否仍然管用?有人正在告訴我們：電腦將會取代決策者．至少在中層管理部門是這樣。幾年后，電腦將代替人們作各種經(jīng)營方面的決策．要不了多久．電腦還可以代替人們來作戰(zhàn)略性的決策。
　　實際上，管理者今天正在作的往往只是一些就地適應(yīng)性的變動，而電腦的出現(xiàn)將會迫使他們將今天正在采取的這些適應(yīng)性變動提高到真正決策的高度。電腦將會把許多傳統(tǒng)上只喜歡“奉命行事”的管理者改變成真正含義上的管理者，改變成真正的決策者。
　　電腦是管理者的有效工具。它就像是錘子或鉗子，但卻與汽車或鋸子這樣的工具不同，人沒法做的事，電腦也做不來。不過它能代替人做加減法，其速度要比人快不知多少倍。電腦作為工具，它對工作從來不會感到厭倦，永遠不會感到疲勞，加班也不需要付加班費。像其他所有能幫人把事情做得更好的工具一樣，電腦可以使人的能力成百上千倍地增長。可是電腦也像其他所有的工具一樣，能做的事情總是有限的，具有它自己的局限性。電腦的這種局限性將使我們的管理者不得不自己承擔(dān)起做真正決策的責(zé)任，并可將目前這種適應(yīng)性變動的做法提高到真正決策的水平上來。
　　電腦的長處在于它是—架邏輯機器。它能按照輸入的程序進行精確的運算，可以說是又快又準。正由于這樣，它也是白癡，因為邏輯基本上是無知覺的。它只能進行推理。相比之下，人類不是邏輯機器，而是有感覺的動物，因此有時會馬馬虎虎，反應(yīng)也不夠快。但是人有洞察力，會根據(jù)現(xiàn)場的情況作出靈活反應(yīng)。這就是說，人也可以根據(jù)少量的信息來推斷事物的全貌，即使是一點信息也沒有，人照樣可以作出類似的臆測。人不需要任何程序就能記住大量的事情。
　　一位典型的傳統(tǒng)的經(jīng)理經(jīng)常會遇到的便是關(guān)于庫存和運輸方面的決策。而他做決策時．通常采用的辦法是根據(jù)當(dāng)時現(xiàn)場情況采取相應(yīng)的措施。一位典型的地區(qū)銷售經(jīng)理雖然不能確切了解情況，但對下列事情他心中卻十分有數(shù)：客戶A的工廠嚴格按照生產(chǎn)計劃進行運轉(zhuǎn)，如果已經(jīng)答應(yīng)的供貨不能按時到達．將會引起很大的問題；另一位客戶B通常手頭總會保留一些庫存?zhèn)浼�，因此就是供�?yīng)晚了幾天，問題也不大；第三位客戶c對本公司已心懷不滿，正在尋找適當(dāng)?shù)慕杩冢�以便另找商家購貨。他還了解在本公司的制造廠里，只要他對這位或那位負責(zé)人說點好話，他就有可能會得到某些額外供應(yīng)。就在這些經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，典型的銷售經(jīng)理就會根據(jù)當(dāng)時的具體情況作出一些適應(yīng)性的決策。
　　而電腦卻無法了解這些情況。或者可以這么說，如果別人不明確地告訴電腦公司對某個客戶或某種產(chǎn)品已有了哪些政策的話，那么電腦是無法了解這些情況的。電腦能做的只是對輸入的程序和指令作出反應(yīng)。
　　如果公司想用電腦來管理庫存，那么它必須先制訂一套庫存的規(guī)則和政策。在這過程中，公司又發(fā)現(xiàn)關(guān)于庫存的基本決策實際上不僅僅是庫存決策，它竟成了風(fēng)險極高的企業(yè)決策。庫存其實只是平衡各種風(fēng)險的一種手段，這些風(fēng)險包括：客戶對供貨和服務(wù)是否滿意；產(chǎn)品生產(chǎn)的能力是否穩(wěn)定；將資金積壓在商品上，而商品可能會變壞、過時或失去價值。
　　傳統(tǒng)式的陳詞濫調(diào)并不能給電腦幫上多大的忙。比如，一個典型的說法便是，“我們的目標(biāo)是要為90％的客戶完成90％的交貨承諾。”如果將這一條改編成循序漸進的電腦邏輯時，就會發(fā)現(xiàn)這句話其實毫無意義。這是不是說所有客戶只能得到90％的訂單?這是否意味著對關(guān)系的確良好的客戶應(yīng)該如期交貨?那么我們又應(yīng)該如何來定義“關(guān)系良好的客戶”呢7這是否是說我們的目標(biāo)是要使各項產(chǎn)品都能如期供貨?或者僅僅只是主要產(chǎn)品能夠如期供貨?那么還有好幾百種其不上是重要的產(chǎn)品是否也應(yīng)該有一項政策?這些產(chǎn)品對公司來說也許不算重要，但對前來訂貨的客戶來說，也許就相當(dāng)重要。
　　解決上述每一個問題，都需要有一項充滿風(fēng)險的決策，特別是需要有一項原則性的決策。只有做出這些決策之后，才能盼望電腦來管理庫存。由于這些決策都帶有不確定性，因此不太容易給有關(guān)事項以明確的定義，但這些定義卻是運用電腦所必不可少的。
　　為了使電腦能按照人的要求平穩(wěn)地運行，對有關(guān)的事件作出預(yù)期的反應(yīng)(不管這些事件是裝載著核彈頭的敵方導(dǎo)彈的突然出現(xiàn)，還是煉油廠里的原油中發(fā)現(xiàn)超乎尋常的硫化物)，那就必須對決策進行周密細致的考慮，而且還要使決策有一定的預(yù)見性。做這種決策不可以隨心所欲，也不能走一步看一步摸著石頭過河，它必須是一項原則性的決策。
　　出現(xiàn)這種情況，原因并不在電腦。電腦作為一項工具，它不可能成為任何問題的原因。它只不過是將正在發(fā)生的情況明白無誤地擺到了人們的眼前。其實，這種從瑣碎的適應(yīng)性變動到原則性決策的這一轉(zhuǎn)變過程的出現(xiàn)已有相當(dāng)一段時間了，特別是在第二次世界大戰(zhàn)期間及戰(zhàn)后，這種趨向在軍隊內(nèi)部早巳變得愈加明顯。由于作戰(zhàn)巳成為一種大規(guī)模的、相互依存的行動，它要求有為各戰(zhàn)區(qū)、各部隊服務(wù)的后勤支援系統(tǒng)，所以中層指揮官們就越來越有必要了解戰(zhàn)略決策的大概情況．否則他們就難以發(fā)揮應(yīng)有的作用。他們越來越需要做出真正的決策，而不再是只結(jié)合自己的實際情況貫徹上級的命令。一些級別稍低的將軍，其中德國的隆美爾、美國的布雷德利、蘇聯(lián)的朱可夫等，后來都成了二戰(zhàn)中了不起的軍事戰(zhàn)略家，但在當(dāng)時他們還只是“中層領(lǐng)導(dǎo)”，他們善于思考真正的決策，與過去戰(zhàn)爭中那些只知沖鋒陷陣的馬背將軍們完全不同。
　　這樣一來，決策不再是最高層中少數(shù)人的事。在現(xiàn)代機構(gòu)戶，幾乎每個知識工作者或多或少都已成為決策者，要不至少也得在決策的過程個發(fā)揮著積極的、主動的和令人大開眼界的作用。在過去，決策是一件高度專業(yè)化的工作，它是由極少數(shù)人和專業(yè)部門來做的。而對其他部門來說，只是按照某種習(xí)慣的模式貫徹執(zhí)行這些決策罷了。可是在當(dāng)前那些規(guī)模較大的知識機構(gòu)中，決策正在變成一種常規(guī)工作．盡管目前尚未達到日常工作的程度。進行有效決策的能力．現(xiàn)在已越來越成為知識工作者工作能力強弱的一種表現(xiàn)，至少對那些想提高工作效率、負有一定責(zé)任的知識工作者更是如此。
　　電腦新技術(shù)的出現(xiàn)．迫使我們在決策上進行轉(zhuǎn)變，在這方面的一個典型例子就是人們常常談起的“計劃評估及審查技術(shù)”(PERT)。這種技術(shù)可在高度復(fù)雜的程序中 (比如研制和生產(chǎn)航天飛船)為我們提供完成關(guān)鍵任務(wù)所需的路徑。它是一種控制程序的技術(shù)、它能對一項任務(wù)中的每件工作進行頂先計劃和定義，確定它們之間的先后次序和相互關(guān)系，并能估汁出每件工作完成的最后期限、從而使整個任務(wù)能按照要求如期完成。這樣一來，可以大大削減作臨時適應(yīng)性決策的必要性，取而代之的卻是高風(fēng)險的決策。當(dāng)然，剛開始使用這—技術(shù)時，操作人員還得印出—張計劃評估及審查計劃表，而表上對每項工作的判斷都會有些錯誤，這是因為他們?nèi)耘f想采用臨時適應(yīng)性決策的辦法來解決只有系統(tǒng)的風(fēng)險決策才能解次的問題。
　　電腦對戰(zhàn)略決策也有著同樣的作用。電腦當(dāng)然不可能代替人們來作戰(zhàn)略決策。但是只要人們對心中尚不太有數(shù)的未來作出了某些設(shè)想，那么電腦就能推理出這些設(shè)想將會產(chǎn)生哪些結(jié)果；或者倒過來說，電腦可以推理出在某些行動方案的背后是由哪些設(shè)想在起作用。電腦做這些事，主要還是依靠運算。為了便于運算，電腦需要人們?yōu)樗鼫蕚浜盟悸非逦�的分析，特別是對決策必須達到的界限條件有極為明確的陳述。這就要求人們必須先做出重要的、但卻帶著風(fēng)險性的判斷。
　　電腦當(dāng)然還可以用于決策的其他方面。比如，只要使用適當(dāng)，電腦可以幫助高級管理者從繁雜的事務(wù)中解脫出來。由于缺乏可靠的信息，他們往往不得不埋頭于那些事務(wù)之中。有了電腦后，管理者就會有更多的機會走到外界去看一看，因為只有外界才是企業(yè)效益的真正根源。
　　電腦還有可能會改變決策過程中常犯的一個錯誤的性質(zhì)。從傳統(tǒng)上來說，我們過去常常容易將一般性的情況當(dāng)作特殊事件來加以處理，因為我們習(xí)慣于按表面的癥狀來進行診斷。但電腦只能處理一般性的情況，因為電腦里的邏輯只能識別一般性的情況。因此，在未來，我們很可能會犯另一種錯誤．那就是會將有些獨持的、例外的情況當(dāng)作一般性的情況來加以對待。
　　因為電腦有這種傾向，于是人們開始抱怨說，在軍事決策上，決不應(yīng)該讓電腦來取代那些經(jīng)過考驗的軍事人員的判斷。我們不向該把這種抱怨僅僅當(dāng)成一些高級將領(lǐng)們的牢騷。反對軍事決策標(biāo)準化的最為有力的論據(jù)來自一位杰出的“管理科學(xué)家”索利*朱克曼。他是英國一位著名的生物學(xué)家、是英國國防部的科學(xué)顧問。他在開發(fā)電腦分析和運用研究的工作中發(fā)揮過重要的作用。
　　電腦帶給我們的最大沖擊，恰恰在于其自身的局限性。這種局限性將會迫使我們?nèi)プ龈�多的決策，特別是迫使中層經(jīng)理們從決策的執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾砣藛T和決策者。
　　其實，事情早就應(yīng)該如此了。像通用汽車公司這樣的企業(yè)．還有諸如德軍總參謀部這樣的軍事決策單位，他們早就把一些具體的操作事項當(dāng)成了真正的決策了。這是他們的一大長處。
　　業(yè)務(wù)經(jīng)理們?nèi)裟茉琰c學(xué)會通過對風(fēng)險和不可知因素的研究和判斷的方法來進行決策的話，那么我們就有望克服目前大企業(yè)里存在的一種通病——對上層管理人員的決策能力缺乏培訓(xùn)和測試。如果在日常工作中，我們總是可以通過臨時湊合的辦法，而不必進行仔細思考來處理事務(wù)的話，如果我們總是可以跟著自己的“感覺”定，而不必借助知識與分析來處理事務(wù)的話，那么不管是政府部門、軍隊內(nèi)部還是企業(yè)界里的操作人員將永遠不可能得到應(yīng)有的培訓(xùn)。不可能受到磨練，他們的決策能力也不可能得到測試。而這些人當(dāng)他們被提升到高級管理職務(wù)時，將會面臨非要作出戰(zhàn)略抉擇的考驗。
　　當(dāng)然，電腦也不可能把普通職員都變成決策者，這就好像計算尺不可能把一個高中生變成數(shù)學(xué)家一樣。但是電腦將迫使我們早早作出選擇；是當(dāng)一名普通職員呢，還是當(dāng)一名潛在的決策者?電腦將為潛在的決策者提供目標(biāo)明確、講究效果的決策學(xué)習(xí)機會。不過他必須敢于去操作．并把它操作好，否則的話電腦是不會自行運轉(zhuǎn)的。

　　的確有充分的理由可以說明，電腦的出現(xiàn)已激起了人們對決策的新興趣。但這并不是說電腦將會“取代”人來進行決策。電腦真正的好處是它可以代替人進行復(fù)雜的運算，從而使機構(gòu)內(nèi)的各層管理人員有更多的時間可以學(xué)習(xí)如何當(dāng)好管理者，如何做出卓有成效的決策。