管理者常常面臨一些壓力，迫使他把時(shí)間花到不產(chǎn)生任何價(jià)值的事情上面去。任何一個(gè)管理者，不管他是否是經(jīng)理，往往不得不在那些對(duì)組織不產(chǎn)生任何好處的事上花費(fèi)很多時(shí)間。很多時(shí)間不可避免地被浪費(fèi)掉了。在組織中的位置越高，他在這方面所感到的壓力也就越大。
　　一家大公的負(fù)責(zé)入有次對(duì)我說(shuō)，他當(dāng)了兩年總經(jīng)理，在此期間，他每天晚上的時(shí)間幾乎都泡在飯局上、只有圣誕節(jié)和元旦是例外。這些飯局都是“公事”，每次都得耗費(fèi)好幾個(gè)鐘頭，不過(guò)他也沒(méi)有辦法來(lái)改變這一切。不管這些宴會(huì)是為服務(wù)了50年而行將退休的者職工舉行的，還是為公司有業(yè)務(wù)關(guān)系的一些州的州長(zhǎng)所舉行的．總經(jīng)理總是非到場(chǎng)小可。這種禮節(jié)件的會(huì)見(jiàn)是他的一項(xiàng)任務(wù)。我的這位朋友對(duì)這種交際并不抱幻想，他知道這種飯局對(duì)公司以及他個(gè)人的發(fā)展并不能帶來(lái)什么好處，天天這樣吃飯也不合他的興趣與愛(ài)好。即使如此，他還得要去參加這樣的飯局，還得要殷勤待客。
　　在管理者的工作經(jīng)歷中，諸如此類(lèi)的浪費(fèi)時(shí)間現(xiàn)象可以說(shuō)比比皆是。公司的一位最佳客戶(hù)若打電話(huà)來(lái)，銷(xiāo)售經(jīng)理自然不能說(shuō)“我現(xiàn)在很忙”。他再忙也得接聽(tīng)電話(huà)，盡管客戶(hù)想談的也許只是上個(gè)周末的一局橋牌或者是他的女兒進(jìn)入某所大學(xué)的可能性。醫(yī)院的行政負(fù)責(zé)人必須參加各個(gè)部門(mén)委員會(huì)的會(huì)議，要不醫(yī)生、護(hù)士、技術(shù)人員等就會(huì)感到自己沒(méi)有受到應(yīng)有的重視。當(dāng)一位國(guó)會(huì)議員來(lái)訪(fǎng)，并想打聽(tīng)某方向的情況時(shí)，政府機(jī)關(guān)的管理者當(dāng)然不會(huì)對(duì)此掉以輕心，盡管這位議員所要的情況其實(shí)只要自已隨手翻翻電話(huà)本或《世界年鑒》便可得到。在整整一天的時(shí)間里，就會(huì)有很多這樣的事情。
　　不當(dāng)經(jīng)理的也好不了多少。他們也同樣會(huì)面臨許多要占用他們時(shí)間的事情，這些事情即使對(duì)他們提高工作效率有些幫助，但這種幫助也不會(huì)太大。然而，他們又沒(méi)有辦法對(duì)這些事情置之不理。
　　在每一位管理著的工作中，都有很大的一部分時(shí)間是被浪費(fèi)掉的，這些事情看上去雖然非做不可，但實(shí)際上卻毫無(wú)作用。
　　為了保證最低的效益，管理者的絕大部分任務(wù)部需要有相當(dāng)多的整塊時(shí)間。每一次所花的時(shí)間若少于這個(gè)極限，事情就做不好，有時(shí)還得重新來(lái)過(guò)，那等于是浪費(fèi)時(shí)間。
　　與一篇報(bào)告也許需要6到 8個(gè)小時(shí)，寫(xiě)第一稿至少要這么多時(shí)間。假如你準(zhǔn)備用7小時(shí)寫(xiě)這份報(bào)告，但是你每次只寫(xiě)15分鐘時(shí)間，每天寫(xiě)兩次。分兩個(gè)星期寫(xiě)完，采用這種辦法根本就不可能寫(xiě)出報(bào)告來(lái)。可是，如果你把自己關(guān)起來(lái)，不讓電話(huà)來(lái)打擾，也沒(méi)有其他的干擾，全身心地投入進(jìn)去，也許5、6個(gè)小時(shí)后你就能寫(xiě)出一篇被我稱(chēng)之為“草稿”——初稿形成前的形式——的報(bào)告來(lái)。只有在草稿出來(lái)之后，你才能利用小塊的時(shí)間對(duì)它進(jìn)行修改，對(duì)它逐段逐句地進(jìn)行編輯。
　　在實(shí)驗(yàn)室里做實(shí)驗(yàn)也是這樣。起碼要有5到12個(gè)小時(shí)的整塊時(shí)間來(lái)調(diào)試實(shí)驗(yàn)設(shè)備以及全少做完一次試驗(yàn)。如果中間被打斷的話(huà)，恐伯一切還得從頭做起。
　　為了提高工作效益，每個(gè)知識(shí)工作者，特別是管理者需要學(xué)會(huì)如何才能省出大塊時(shí)間來(lái)。只有點(diǎn)點(diǎn)滴滴的時(shí)間是不夠的。盡管這些零星時(shí)間加在一起數(shù)量并不算少。
　　若要做人的工作，情況更是如此。管理者的中心任務(wù)就是做人的工作，人是最耗時(shí)間的，其中大部分時(shí)間都是浪費(fèi)掉的。
　　如果只準(zhǔn)備花幾分鐘的時(shí)間來(lái)做人的工作是不會(huì)有什么結(jié)果的。如果你想叫別人接受你的看法，那你必須要花上足夠的時(shí)間。如果哪位經(jīng)理覺(jué)得用15分鐘時(shí)間與下屬討論工作計(jì)劃、發(fā)展方向以及工作表現(xiàn)就可以了，那他恐怕是在自己欺騙自己。你真想影響別人，那你起碼得花上—個(gè)小時(shí)以上的時(shí)間。假如你想與別人建立起良好的人際關(guān)系，那么肯定需要花更多的時(shí)間。
　　要與知識(shí)工作者建立關(guān)系特別花時(shí)間。不管出于什么理由，不管在知識(shí)工作者中有沒(méi)有等級(jí)與權(quán)力隔閡，不管他們會(huì)不會(huì)將自己看得過(guò)分重要，他們往往會(huì)要求上級(jí)以及同事在他們身上花費(fèi)比體力勞動(dòng)者更多的時(shí)間。除此之外，由于腦力活不像體力活那樣有明確的測(cè)定標(biāo)準(zhǔn)，于是很難用幾句話(huà)來(lái)概括某人的工作好壞。我們可以對(duì)體力勞動(dòng)者說(shuō)：“標(biāo)準(zhǔn)是每小時(shí)做50個(gè)，你只做了42個(gè)。”但是對(duì)知識(shí)工作者。我們只能坐下來(lái)與他一塊先來(lái)回顧該做哪些工作以及為什么非要那樣做不可，然后才能看清楚他的工作做得如何。這樣做當(dāng)然是很費(fèi)時(shí)間的。
　　既然知識(shí)工作者的工作計(jì)劃是由他自己安排的，他就必須了解別人希望他做出什么貢獻(xiàn)以及他為什么要做出這樣的貢獻(xiàn)。對(duì)必須使用他的知識(shí)成果的那些人的工作情況，他也需要有足夠的了解。為此，他就需要有大量的信息，需要與別人進(jìn)行探討，也需要?jiǎng)e人向他提供指導(dǎo)，所有這一切都需要時(shí)間。與一般的認(rèn)識(shí)正相反，他在這樣做的時(shí)候不但要占用他上級(jí)的時(shí)間，而且也要占用他周?chē)�同事的時(shí)間。
　　如果知識(shí)工作者想取得任何績(jī)效，那他必須將精力集中到整個(gè)機(jī)構(gòu)的工作成果和績(jī)效目標(biāo)上來(lái)。這也就是說(shuō)他必須省出時(shí)間來(lái)做這些事情，必須將目光從自己的工作轉(zhuǎn)向出成效，從自己的專(zhuān)業(yè)轉(zhuǎn)向外部世界，因?yàn)橹挥型獠渴澜绮庞锌?jī)效可談。
　　在大機(jī)構(gòu)里，凡是知識(shí)工作者工作頗有成效的地方，往往是因?yàn)楦呒?jí)管理人員肯拿出時(shí)間來(lái)，定期與他們進(jìn)行交流。這一交流的面很廣，有時(shí)甚至包括一些年資較淺的知識(shí)工作者。這些高級(jí)督理者會(huì)問(wèn)道：“作為機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)你們的工作我們應(yīng)該了解些什么?關(guān)于本單位你們有些什么建議?你們是否發(fā)現(xiàn)還有哪些機(jī)會(huì)我們尚未充分利用?你們是否覺(jué)得還有哪些我們尚未意識(shí)到的潛伏危機(jī)?另外，關(guān)于本單位你們想從我這兒了解些什么?”
　　其實(shí)在政府機(jī)關(guān)、企業(yè)單位、研究實(shí)驗(yàn)室以及軍隊(duì)機(jī)關(guān)里，也同樣需要進(jìn)行這種從容不迫的交流。如果沒(méi)有這樣的交流，知識(shí)工作者就容易喪失工作熱情，成為得過(guò)且過(guò)的人；或者就是只注重自已的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，看不到整個(gè)機(jī)構(gòu)的需要和機(jī)會(huì)。然而，要進(jìn)行這樣的交流是很費(fèi)時(shí)間的，特別是因?yàn)檫@種交流必須在不慌不忙、輕松自在的氣氛下進(jìn)行。只有這樣，大家才會(huì)覺(jué)得“我們有足夠的時(shí)間，可以從從容容地交流看法”。這實(shí)際上意味著要以較高的速度干許多事情，但這同時(shí)也意味著必須騰出足夠的整塊時(shí)間來(lái)，而且中間盡可能不要有太多的間斷。
　　要協(xié)調(diào)人際關(guān)系與工作關(guān)系是很費(fèi)時(shí)間的，如果做得太倉(cāng)促，反而容易產(chǎn)生磨擦。這種協(xié)調(diào)工作在機(jī)構(gòu)里是不可缺少的。機(jī)構(gòu)里的人越多，協(xié)調(diào)相互關(guān)系所需要的時(shí)間也就越長(zhǎng)，而可用于工作、完成任務(wù)以及產(chǎn)生結(jié)果的時(shí)間就會(huì)越少。
　　在有關(guān)管理的文獻(xiàn)資料中，早就聽(tīng)說(shuō)過(guò)一種叫“管理幅度”的理論，它指一個(gè)管理者只能有效地管理幾個(gè)在工作上互相有關(guān)聯(lián)的下屬。(比如一個(gè)會(huì)計(jì)、一個(gè)銷(xiāo)售經(jīng)理和一個(gè)生產(chǎn)管理者，這三者只有通過(guò)協(xié)調(diào)一致的工作才能使自己的工作有所成效。)然而，位于不同城市的連鎖店經(jīng)理之間卻不需要請(qǐng)如此類(lèi)的協(xié)調(diào)下作。于是一個(gè)地區(qū)副總裁就可以管理無(wú)數(shù)個(gè)連鎖店經(jīng)理，而且不用但心會(huì)違反“管理幅度”的原則。不管這一理論是行站得住腳．有—點(diǎn)是毫無(wú)疑間的：在一塊工作的人越多，花在協(xié)調(diào)關(guān)系上的時(shí)間也就越多，花在工作和完成任務(wù)上的時(shí)間就會(huì)越少。大機(jī)構(gòu)只有在大量地消耗掉其管理者的時(shí)間之后才會(huì)變得強(qiáng)大而有力量。
　　所以，機(jī)構(gòu)越大，其管理者實(shí)際可以支配的時(shí)間就越少。在這種情況下，弄清楚自己的時(shí)間是怎么花的，如何才能把自己可以支配的零星時(shí)間用好，這就成了機(jī)構(gòu)管理者的一項(xiàng)十分重要的工作。
　　機(jī)構(gòu)內(nèi)的人越多，要做人事方面的決策的需要也就越多。可是，決策越多，就越可能會(huì)出現(xiàn)錯(cuò)誤。要做一個(gè)正確的人事決策往往需要有大量的時(shí)間，因?yàn)闆Q策所涉及到的一些問(wèn)題只有在經(jīng)歷了幾個(gè)過(guò)程之后才能看得更加清楚。
　　我有幸對(duì)一些卓有成效的管理考進(jìn)行過(guò)觀(guān)察，其中有些作決策很快，另一些則較慢。但是當(dāng)他們要做有關(guān)人事方面的決策時(shí)，他們都毫無(wú)例外地相當(dāng)慎重。他們往往需要做好幾次決定，最后才能真正下定決心。
　　通用汽車(chē)公司是世界上最大的制造商，其前負(fù)責(zé)人艾爾弗留德，P．斯隆據(jù)說(shuō)有—個(gè)習(xí)慣：任何人事任命第一次報(bào)上來(lái)時(shí)，他都不做裁決。他只作一次初步的判斷，就是這樣也往往要花上幾個(gè)小時(shí)的時(shí)間。在幾天或幾個(gè)星期后，他會(huì)再一次來(lái)重新年慮這一問(wèn)題，而且不受第一次判斷的影響。只有當(dāng)他好幾次見(jiàn)到這個(gè)名字之后，他才肯對(duì)此人的任用加以考慮。斯隆先生有“知人善任”的盛名，可是當(dāng)被問(wèn)到他在挑選人才上有什么秘訣時(shí)，據(jù)說(shuō)他這樣回答‘“根本沒(méi)有什么秘訣，我只是有這樣的感覺(jué)：最先見(jiàn)到的那個(gè)名字，往往是不太適合的人選。因此，我在裁決之前總要進(jìn)行再三斟酌、反復(fù)推敲。”然而，斯隆并不是個(gè)很有耐心的人。
　　做如此重要決策的人并不是太多。然而，就從我所觀(guān)察過(guò)的一些卓有成效的管理者的情況看，他們都已學(xué)會(huì)了這一條：如果想要在人事問(wèn)題上作一個(gè)正確的決策，那你必須要有好幾個(gè)小時(shí)的時(shí)間進(jìn)行不間斷的考慮。
　　一家不大不小的政府研究所所長(zhǎng)，在需要解聘—個(gè)資歷較深的行政管理人員時(shí)，也遇到了同樣的問(wèn)題。此人已50開(kāi)外，過(guò)去一直在該研究所工作。有好幾年工作非常杰出，后來(lái)突然不行了、再也沒(méi)法做好他的工作。按照內(nèi)務(wù)部的有關(guān)規(guī)定，可以將他辭退，但是研究所沒(méi)有這樣做。當(dāng)然也可以將他降職使用，但是所長(zhǎng)覺(jué)得這樣做會(huì)毀了他的一生，他畢競(jìng)在所里勤勤懇懇地工作了好多年，為所里作出過(guò)有益的貢獻(xiàn)。當(dāng)然他不能再留在行政管理工作崗位上了；他的不足之處實(shí)在大明顯了，留著他對(duì)整個(gè)所里的工作十分不利。
　　所長(zhǎng)與副所長(zhǎng)已有好幾次在一塊考慮這個(gè)問(wèn)題，但總找不到解決辦法。然而，有天晚上當(dāng)他們排除一切干擾．用三四個(gè)小時(shí)坐在一塊，潛心地研究這一問(wèn)題時(shí)，一個(gè)“再明顯不過(guò)”的答案終于冒了出來(lái)。這是一個(gè)順理成章的辦法，他倆都有點(diǎn)弄不懂為什么以前就沒(méi)有想到這一點(diǎn)。這個(gè)辦法便是：將此人調(diào)離不太適合他的這一崗位，重新委任他去做另一項(xiàng)沒(méi)有行政管理績(jī)效要求的、但卻同樣重要的工作任務(wù)。
　　在考慮下列一些重大決策時(shí)，最好能有大塊而又不間斷的時(shí)間：比如，應(yīng)讓誰(shuí)參加研究某項(xiàng)具體問(wèn)題的特別工作小組；必須向新單位的老經(jīng)理或者單位的新經(jīng)理提出哪些責(zé)任要求；是否需要將某個(gè)有豐富的銷(xiāo)售知識(shí)(這是完成工作所必須的)、但卻缺少技術(shù)培訓(xùn)的人提升到空缺的位置上去，還是應(yīng)將有第一流技術(shù)經(jīng)驗(yàn)但卻缺少銷(xiāo)售背景的人提升上去，等等。
　　做人事決策是很費(fèi)時(shí)間的，其理由很簡(jiǎn)單：上帝創(chuàng)造人的時(shí)候并沒(méi)有想到他們將來(lái)要管理機(jī)構(gòu)。因此，要完成管理機(jī)構(gòu)的任務(wù)，不管是從數(shù)量上說(shuō)還是從質(zhì)量上說(shuō)，人才都顯得很不夠，而我們又不能用機(jī)器或模具來(lái)制造人才。人才總是這樣，最好也只是“大體上符合要求”而已。要開(kāi)展工作，你總得用人，人是任何其他資源無(wú)法替代的，所以在做這方面的決策時(shí)，必須要用很多的時(shí)間來(lái)進(jìn)行考慮并作出判斷。
　　東歐斯拉夫人的農(nóng)民有句諺語(yǔ)：“如果你在體力上比人家缺了點(diǎn)什么，那么你必須在智力上比別人多點(diǎn)什么。”這也許可以被認(rèn)為是對(duì)“能量守恒定律”的一種頗為新奇的解釋?zhuān)�但它卻更像是—條“時(shí)間守恒定律”。我們?nèi)裟軓捏w力勞動(dòng)上省出更多的時(shí)間來(lái)，那么就可以在腦力勞動(dòng)上花更多的時(shí)間。我們?nèi)粝胱屍胀üと恕�機(jī)器操作人員以及一般工作人員工作起來(lái)順當(dāng)些，那么知識(shí)工作者就得花更大的工夫。我們的工作是脫離不開(kāi)腦力勞動(dòng)的，必須將腦力勞動(dòng)放回到工作中去，而且必須讓腦力勞動(dòng)占更大的份量。
　　對(duì)知識(shí)工作者的時(shí)間要求也不會(huì)下降。機(jī)器操作工現(xiàn)在每周只工作40小時(shí)，不久的將來(lái)也許每周只工作35個(gè)小時(shí)、他們的日子過(guò)得比以往什么人都更好(不管那些人當(dāng)時(shí)如何拼命地工作以及如何地富有)。可是機(jī)器操作工那悠閑安逸的日子完全是由于知識(shí)工作者超時(shí)工作的結(jié)果。并不是說(shuō)當(dāng)今工業(yè)化國(guó)家里的那些管理者不懂得如何安逸悠閑地過(guò)日子．而實(shí)際情況恰恰是不管什么地方的管理者都在超時(shí)工作，而且時(shí)間還是顯得不夠。管理者時(shí)間緊迫的問(wèn)題不但不會(huì)緩和，而且還會(huì)加劇。
　　出現(xiàn)這一情況的一條重要理由是：高生活水準(zhǔn)總是以經(jīng)濟(jì)的革新與變化為前提的。而管理者不付出巨大的時(shí)間和精力，就不可能出現(xiàn)這種革新與變化。如果時(shí)間短促，那就只能考慮—些自己熟悉的事情，或者只能做一些曾經(jīng)做過(guò)的事情。
　　關(guān)于戰(zhàn)后英國(guó)的經(jīng)濟(jì)為什么會(huì)變得這么糟的問(wèn)題，近來(lái)有不少討論。大家覺(jué)得其中一條原因就是：英國(guó)老一非企業(yè)家們希望自己能像工人們一樣過(guò)悠閑安逸的生活，和工人們—樣縮短工作時(shí)問(wèn)。為使他們的愿望得以實(shí)現(xiàn)，唯一可行的辦法便是讓工業(yè)和企業(yè)按老軌道進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)。這樣一來(lái)，革新與變化就被關(guān)在英國(guó)的國(guó)門(mén)之外了。
　　不管是出于機(jī)構(gòu)的需要．還是人事考慮的需要，還是變化與革新的需要，管理者學(xué)會(huì)如何管理自己的時(shí)間已經(jīng)變得越來(lái)越重要了。而要管理好自己的時(shí)間，那首先得要了解自己的時(shí)間花到什么地方去了。